9.3 La synergie d'équipe : individus, dynamique d'équipe et objectifs communs

L'équipe haute performance

Selon le document d'étude, une équipe de haute performance est un groupe de personnes qui ont des rôles précis et des habiletés et talents complémentaires. Elle est hautement cohésive, travaille vers un but commun, est confiante de pouvoir surmonter les obstacles, communique bien et utilise des méthodes de décision efficientes. Les membres et le leader se connaissent bien. Le gestionnaire, en plus de bien se connaître, reconnaît les forces de chacun et les utilise de façon optimale. Ces compétences sont essentielles en ingénierie, où les projets réunissent plusieurs disciplines, des CPI, des techniciens, des clients et des entrepreneurs.

Module 1 : les individus

Compétences techniques. L'équipe doit réunir des personnes complémentaires en matière de rôles, de connaissances, de compétences, d'habiletés et de talents. Un gestionnaire qui s'entourerait de collaborateurs qui lui ressemblent trop affaiblirait son équipe. Chacun doit se tenir à jour dans son domaine, faire preuve de curiosité, d'ouverture et d'agilité et cultiver sa créativité. Ce développement continu rejoint l'obligation de formation continue des ingénieurs.

Compétences relationnelles. On recrute souvent pour le savoir-faire, mais les tensions viennent souvent du savoir-être. Il faut :

• se connaître : connaître ses forces et ses zones de fragilité est le fondement d'une collaboration harmonieuse;
• interagir avec les autres : comprendre les dynamiques relationnelles et adopter des stratégies d'adaptation, y compris avec les collègues avec qui on a moins d'affinités;
• se développer : mettre ses forces à profit et, au besoin, établir un plan pour travailler ses zones de vulnérabilité.

Le document d'étude cite les recherches du psychologue Daniel Goleman, selon lesquelles l'intelligence émotionnelle serait deux fois plus importante que les compétences techniques ou le quotient intellectuel à tous les niveaux d'une organisation.

Valeur de chacun. Chaque collaborateur gagne à définir en quoi il est unique et utile aux objectifs de son équipe (le « branding personnel »), et à en discuter périodiquement avec son supérieur. La considération consiste à accorder de l'importance à chaque membre, y compris ceux avec qui on a moins d'affinités. La reconnaissance consiste à souligner les bons coups, à célébrer les réussites et, lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, à reconnaître les efforts.

Pour le leader : faire des suivis individualisés, valoriser le développement des compétences et l'autonomie de chacun selon son niveau, et adapter son style de gestion aux besoins de chaque membre (approche inspirée du leadership situationnel de Hersey et Blanchard).

Module 2 : l'équipe

Communication. Les équipes performantes savent qu'une communication ouverte et honnête est indispensable. L'écoute active se pratique ainsi : éviter les jugements instantanés, garder le silence, décoder le non-verbal et les émotions, reformuler les mots, refléter les émotions et explorer par des questions ouvertes. Pour offrir de la rétroaction, on partage ses observations sans se poser en juge et on cherche avec la personne ce qui l'aiderait à s'améliorer.

Approche constructive des conflits. Un conflit bien géré sert l'équipe, car il permet d'analyser une question de façon plus critique. Il faut éviter les problèmes interpersonnels et débattre des idées : « dur avec les problèmes et les idées, doux avec les personnes ». Le modèle de Thomas-Kilmann propose cinq stratégies de résolution de différends selon l'importance accordée au résultat et à la relation :

Une équipe haute performance vise la collaboration, qui maintient la relation et donne un résultat optimal. Elle peut choisir une autre stratégie selon les circonstances, mais ce choix doit être conscient et collectif. Plus une équipe gagne en maturité (rôles précis, conscience de soi et des autres, objectifs et règles clairs), plus la fréquence des conflits devrait diminuer.

Climat de travail. Selon le document d'étude, les équipes qui maintiennent un ratio de 3 à 12 contacts positifs pour chaque contact négatif présentent les meilleurs rendements. Selon la théorie de l'autodétermination de Deci et Ryan, l'affiliation, c'est-à-dire le sentiment de faire partie de l'équipe, est un puissant levier de mobilisation : souligner les anniversaires, aider un collègue débordé, écouter un collègue découragé.

Pour le leader : animer des rencontres d'équipe stimulantes; soutenir promptement la résolution des tensions, sans en être lui-même la source; favoriser l'autorégulation de l'équipe et les solutions gagnant-gagnant plutôt que de trancher; encourager l'entraide et intervenir dès que la civilité et le respect ne sont plus au rendez-vous.

Module 3 : les objectifs communs

Clarté des objectifs. Tous doivent saisir les objectifs à atteindre. La formule SMART, proposée par George T. Doran en 1981, sert à définir des objectifs opérationnels mesurables; on la traduit souvent par spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini. Des objectifs relationnels mesurent les comportements attendus découlant des valeurs de l'équipe.

Adhésion aux objectifs. Chacun doit comprendre le sens de ce qu'on lui demande et le lien entre ses tâches et les objectifs de l'équipe. Un membre peut influencer les objectifs au moment de les déterminer, mais une fois qu'ils sont adoptés par le groupe, il doit y adhérer. Il exprime ses besoins et sentiments sans surréaction et, si l'adhésion reste difficile, il recherche du soutien : se documenter, se former, prendre le temps nécessaire, ou demander l'aide d'un collègue, d'un mentor ou de son supérieur.

Coresponsabilité. Plus les rôles et responsabilités individuels sont clairs et compris de tous, plus la collaboration s'améliore. Leur définition se fait en coresponsabilité entre les gestionnaires, les collaborateurs et l'organisation, ce qui fait évoluer la confiance et la performance.

Pour le leader : définir le cadre, puis solliciter la contribution de chacun pour fixer les cibles. Il renforce l'adhésion selon six pistes : fournir de l'information supplémentaire, faire exprimer les sentiments, ébranler les croyances, reconnaître les pertes, faire voir les gains et offrir du soutien. Il aborde périodiquement les questions suivantes avec chaque collaborateur : « Comment vas-tu? Quels objectifs travailles-tu en ce moment? Anticipes-tu des difficultés particulières? Comment comptes-tu les résoudre? As-tu besoin d'aide? Vois-tu des opportunités que nous devrions considérer? »

Lien avec la déontologie

La synergie d'équipe ne supprime pas la responsabilité individuelle. L'ingénieur appelé à collaborer avec un confrère doit préserver son indépendance professionnelle et peut demander d'être dispensé d'une tâche contraire à sa conscience (art. 4.02.06). Il ne peut pas refuser sa collaboration à un membre de l'Ordre pour un motif discriminatoire prévu à l'article 10 de la Charte des droits et libertés de la personne (art. 4.02.07). Il ne doit pas non plus s'attribuer le mérite d'un travail qui revient à un confrère (art. 4.02.03 a).