9.2 La gestion de projet en ingénierie : domaines de connaissance, parties prenantes et gestion organisationnelle

1. Définition et caractéristiques

Le document d'étude reprend la définition du PMBOK (6e édition, 2017) : « La gestion de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques aux activités du projet afin d'en respecter les exigences. » Gérer le périmètre, les coûts et l'échéancier ne suffit pas : la gestion de projet est l'interrelation entre les parties prenantes pour livrer un bien ou un service de qualité au bon endroit, au bon moment, à la bonne entité et au meilleur coût possible.

Un projet se caractérise par :

• sa dimension temporelle : il a un début et une fin;
• son caractère unique : chaque projet est différent;
• son caractère itératif : il est élaboré par étapes;
• son assujettissement à des exigences concurrentes : périmètre, coûts et échéancier.

Les méthodologies peuvent être prédictives (planification détaillée en amont), adaptatives (itérations courtes, comme les approches agiles) ou hybrides.

Les projets sont essentiels : ils génèrent des bénéfices, permettent d'innover et sont au service des opérations. Une bonne gestion de projet intègre tous les paramètres, améliore le contrôle des coûts, de l'échéancier et du périmètre, permet de travailler de façon proactive (planification, gestion des risques, décisions judicieuses, moins d'imprévus), augmente la satisfaction du client, de l'équipe et des parties prenantes, et enrichit la mémoire organisationnelle.

2. Les dix domaines de connaissance du PMBOK

Les éditions plus récentes du PMBOK sont organisées autour de principes et de domaines de performance, mais le document d'étude de l'OIQ utilise la structure de la 6e édition.

3. Parties prenantes, gestionnaire de projet et facteurs de réussite

Une partie prenante est toute personne ou organisation dont les intérêts peuvent être touchés par le projet et qui peut exercer une influence : promoteur, client ou commanditaire, fournisseurs, équipe. Aucune n'a exactement le même intérêt dans le projet. Le gestionnaire de projet planifie, organise, dirige et contrôle; il gère des activités temporaires et uniques, agit comme personne-ressource auprès du client, dirige et intègre l'équipe et assume la responsabilité du rendement. Il consacre environ 75 % de son temps à la gestion et à l'engagement des parties prenantes.

Facteurs clés de réussite : une mission bien définie et le soutien de la direction; une planification détaillée et une bonne écoute du client; du personnel adéquat et un bon système d'approbation; des tâches techniques bien définies; un bon pilotage et une bonne communication; une saine gestion des problèmes. Selon le document d'étude, 85 % des erreurs résultent d'un manque de planification.

4. La gestion organisationnelle de projet

Une méthode intégrée repose sur quatre axes : méthodologie, connaissance, compétence et gouvernance. Le lien entre la stratégie et l'exécution est souvent difficile : selon une source citée par l'OIQ, 61 % des dirigeants qui reconnaissent l'importance de la stratégie disent avoir du mal à la traduire en actions.

• La gestion de la capacité évalue si l'organisation a les ressources pour réaliser son portefeuille et comment prioriser les projets.
• Le portefeuille regroupe des projets, des programmes et d'autres travaux pour atteindre les objectifs stratégiques; il est évalué et renouvelé annuellement.
• Le programme regroupe des projets apparentés, gérés de façon coordonnée pour obtenir des avantages qu'une gestion individuelle n'apporterait pas. Dans un programme, tous les projets sont reliés et ont un objectif commun; le portefeuille porte un regard global sur l'ensemble des projets en lien avec la planification stratégique.
• Le bureau de projets développe les mécanismes de contrôle et de suivi, fournit une vision globale, priorise les projets, optimise les ressources, encadre les équipes, constitue une mémoire organisationnelle et « institutionnalise » la gestion de projet.
• Le tableau de bord présente, d'un coup d'œil, les indicateurs essentiels, avec la possibilité de consulter les détails. Il distingue les résultats du produit (budget respecté, client satisfait, périmètre livré) et les résultats du projet (livrables faits, échéancier respecté, parties prenantes satisfaites, plan de conformité suivi).

5. Les tendances à surveiller

• Gestion du changement : aider les personnes à traverser la transition entre l'état actuel et l'état futur avec le moins de perturbations possible. L'intégrer à la gestion de projet favorise l'adhésion et inclut l'aspect humain.
• Gestion de la connaissance : repérer, organiser, mémoriser et partager les connaissances, tenir un registre des leçons apprises et favoriser les communautés de pratique.
• Profil de compétences : connaissances, habiletés et attitudes du gestionnaire de projet.
• Agilité : le Manifeste agile (Beck et coll., 2001) énonce quatre valeurs : les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils; des logiciels opérationnels plus qu'une documentation exhaustive; la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle; l'adaptation au changement plus que le suivi d'un plan.

6. Gestion de projet et exercice de l'ingénierie

La gestion du périmètre, des coûts et de l'échéancier ne figure pas parmi les activités réservées de l'article 2 de la Loi sur les ingénieurs. Un gestionnaire de projet qui n'est pas ingénieur peut donc diriger un projet, mais les activités réservées qui s'y rattachent (conception, plans et devis, surveillance, avis) doivent être exercées par un ingénieur ou sous sa supervision. L'ingénieur qui agit comme gestionnaire ou employeur ne doit pas limiter l'autonomie professionnelle d'un ingénieur sous sa responsabilité (art. 4.02.03 b du Code de déontologie). Il doit aussi respecter l'article 3.02.07 lorsque son avis technique est écarté pour des raisons de coûts ou de délais.